Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VII - Robert K. Wysocki

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VII - Robert K. Wysocki - Opis

Słowem „projekt” określa się doświadczenie, które nie wydarzyło się nigdy wcześniej i w takich samych okolicznościach już nigdy się nie wydarzy. Ta niepowtarzalność okoliczności oznacza, że metody zarządzania każdym projektem powinno się dobierać z uwzględnieniem jego indywidualnych cech i elastycznie dostosowywać do zmieniających się uwarunkowań. Aby trafnie wybrać spośród różnych metodyk zarządzania projektem, trzeba wziąć pod uwagę wiele różnych czynników, w tym specyfikę projektu i jego otoczenie biznesowe.

Trzymasz w ręku kompendium aktualnej wiedzy na temat zarządzania projektami, przeznaczone dla wykładowców i praktyków. Przedstawiono tu narzędzia i metody stosowane przez skutecznych menedżerów projektów, usystematyzowane i pogrupowane w zgodzie z uznanymi standardami PMBOK. W tej książce znajdziesz pięć różnych modeli PMLC: liniowy, stopniowy, iteracyjny, adaptacyjny i ekstremalny. Przeanalizowano w niej zagadnienia związane z funkcjonowaniem infrastruktury organizacyjnej, wspierającej zarządzanie projektami na poziomie organizacji, a także modele decyzyjne zarządzania portfelem projektów lub programów w przedsiębiorstwie.

Najważniejsze zagadnienia:
- podstawy zarządzania projektami i poszczególne modele PMLC
- narzędzia, szablony i procesy związane z obszarami wiedzy PMBOK
- zdiagnozowana złożoność i niepewność a sposób zarządzania projektem
- zarządzanie wieloma projektami z poziomu całej organizacji
- modele decyzyjne a plany strategiczne i ograniczenia zasobowe przedsiębiorstwa

Zarządzanie projektem? Ucz się od (...) więcej najlepszych!

Dr Robert K. Wysocki jest konsultantem i praktykiem w dziedzinie zarządzania projektami. Jest uznanym autorem wielu książek i programów szkoleniowych w tym zakresie. Opublikował kilkadziesiąt artykułów w specjalistycznych czasopismach, brał również aktywny udział w licznych konferencjach naukowych. Posiada ogromne doświadczenie w dziedzinie zarządzania projektami: współpracował z wieloma firmami z różnych branż, również z tymi o międzynarodowym zasięgu. Aktywnie działa w ramach organizacji zrzeszających specjalistów z dziedziny analizy biznesowej i zarządzania. Uzyskał stopień naukowy z zakresu matematyki statystycznej.

Spis treści:

O autorze (17)

Przedmowa (19)

Wprowadzenie (21)

CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI - PODSTAWY (35)

Rozdział 1. Czym jest projekt? (37)

Definicja projektu (38)

Sekwencja działań (38)

Niepowtarzalne działania (38)

Złożone działania (39)

Powiązane działania (39)

Jeden cel (39)

Określony czas realizacji (40)

Bez przekraczania budżetu (40)

Zgodnie z wymaganiami (40)

Biznesowa definicja projektu (41)

Intuicyjne ujęcie wachlarza projektowego (41)

Czym jest program? (43)

Czym jest portfel projektów? (44)

Poziom przedsiębiorstwa (45)

Trójkąt zakresu projektu (45)

Zakres (46)

Jakość (46)

Koszty (47)

Czas (47)

Zasoby (48)

Ryzyko (48)

Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system (48)

Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą (50)

Trójkąt zakresu projektu w praktyce (50)

Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie (51)

Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów (52)

Klasyfikacja według cech projektów (52)

Klasyfikacja według typów projektów (54)

Współczesne otoczenie projektowe (55)

Duża szybkość (55)

Duża zmienność (55)

Niższe koszty (56)

Rosnący stopień skomplikowania (57)

Większa niepewność (57)

Podsumowanie (57)

Pytania do dyskusji (57)

Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami? (59)

Podstawy zarządzania projektami (61)

Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt? (61)

Co będzie trzeba zrobić? (62)

Co zostanie zrobione? (62)

Jak to zostanie zrobione? (62)

Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione? (63)

Na ile skutecznie zostało to zrobione? (63)

Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami (65)

Elastyczność i dostosowywanie się (65)

Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów (67)

Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim (67)

Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek (68)

Zarządzanie chochlikami (68)

Chochlik zakresu (69)

Chochlik nadziei (69)

Chochlik wysiłków (69)

Chochlik cech (70)

Czym tak naprawdę są wymagania projektu? (70)

Modele cyklu zarządzania projektami - wprowadzenie (75)

Metody tradycyjnego zarządzania projektami (79)

Metody zwinnego zarządzania projektami (84)

Metody ekstremalnego zarządzania projektami (90)

Modele cyklu zarządzania projektem emertxe (94)

Przegląd modeli PMLC (96)

Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC (97)

Całkowity koszt (98)

Czas trwania projektu (99)

Stabilność rynku (99)

Technologia (99)

Klimat biznesowy (100)

Liczba działów, na które oddziałuje projekt (100)

Uwarunkowania organizacyjne (100)

Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego (101)

Podsumowanie (101)

Pytania do dyskusji (102)

Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami (103)

Definiowanie pięciu grup procesów (104)

Grupa procesów wyznaczania zakresu (104)

Grupa procesów planowania (105)

Grupa procesów rozpoczynania (106)

Grupa procesów monitorowania i kontroli (106)

Grupa procesów zamykania projektu (107)

Definiowanie dziesięciu obszarów wiedzy (107)

Zarządzanie integracją (108)

Zarządzanie zakresem (108)

Zarządzanie czasem (108)

Zarządzanie kosztami (108)

Zarządzanie jakością (109)

Zarządzanie zasobami ludzkimi (110)

Zarządzanie komunikacją (111)

Zarządzanie ryzykiem (112)

Zarządzanie zaopatrzeniem (123)

Zarządzanie relacjami z interesariuszami projektu (137)

Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów (137)

Na czym polega mapowanie? (138)

Jak korzystać z mapowania? (138)

Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów (138)

Spojrzenie w przyszłość - mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC (139)

Podsumowanie (139)

Pytania do dyskusji (139)

CZĘŚĆ II. TRADYCYJNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI (141)

Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM (143)

Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu (144)

Zarządzanie oczekiwaniami klienta (145)

Odróżnianie potrzeb od zachcianek (145)

Proces wyznaczania zakresu projektu (146)

Spotkanie dotyczące zakresu projektu (149)

Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu (152)

Podsumowanie (181)

Pytania do dyskusji (181)

Rozdział 5. Planowanie projektu TPM (183)

Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu (184)

Znaczenie planowania (186)

Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów (187)

Czy potrzebuję pakietu oprogramowania? (188)

Narzędzia planowania projektów (189)

Ile czasu powinno zajmować planowanie? (191)

Wspólne sesje planowania projektowego (192)

Planowanie sesji (193)

Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu (199)

Tworzenie struktury podziału pracy (200)

Tworzenie WBS na podstawie RBS (201)

Zastosowania struktury podziału pracy (203)

Tworzenie struktury pracy (204)

Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy (207)

Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy (212)

Prezentacja graficzna struktury podziału pracy (216)

Szacowanie (219)

Szacowanie czasu trwania projektu (220)

Ilość zasobów a czas trwania (221)

Zmienność czasu trwania działania (223)

Sześć metod prognozowania czasu trwania działania (224)

Cykle szacowania (228)

Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów (229)

Planowanie zasobów (232)

Prognozowanie kosztów (233)

Tworzenie diagramu sieci projektu (236)

Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu (236)

Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego (237)

Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa (238)

Zależności (241)

Ograniczenia (243)

Zmienne opóźnione (247)

Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu (247)

Analiza wstępnego diagramu sieci projektu (252)

Skracanie harmonogramu (253)

Rezerwa menedżerska (255)

Pisanie skutecznej propozycji projektu (257)

Treść propozycji projektu (257)

Format propozycji projektu (259)

Zgoda na uruchomienie projektu (259)

Podsumowanie (260)

Pytania do dyskusji (260)

Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM (263)

Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych (264)

Rekrutacja zespołu projektowego (264)

Członkowie podstawowego zespołu projektowego (265)

Zespół klienta (269)

Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie (269)

Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego? (271)

Plan rozwoju zespołu (272)

Prowadzenie spotkania inicjującego (272)

Cel spotkania inicjującego (273)

Część prowadzona przez sponsora (274)

Część prowadzona przez menedżera projektu (275)

Ustalanie zasad pracy w zespole (277)

W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole? (278)

Kwatera główna zespołu (287)

Zarządzanie zmianami zakresu projektu (288)

Proces zarządzania zmianami zakresu projektu (288)

Rezerwa menedżerska (292)

Bank zakresów (293)

Zarządzanie komunikacją w zespole (293)

Tworzenie modelu komunikacji (293)

Zarządzanie komunikacją poza zespołem (297)

Alokacja zasobów (299)

Poziomowanie zasobów (299)

Odpowiednio wypoziomowany harmonogram (302)

Strategie poziomowania zasobów (302)

Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu (303)

Przesuwanie daty zakończenia projektu (303)

Wygładzanie (304)

Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań (304)

Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu (306)

Finalizacja harmonogramu projektu (306)

Pakiety robocze (308)

Cel zastosowania pakietu roboczego (309)

Format pakietu roboczego (310)

Podsumowanie (313)

Pytania do dyskusji (313)

Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM (315)

Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac (316)

System raportowania o postępach (317)

Rodzaje raportów o stanie projektów (317)

Aktualizowanie informacji (321)

Częstotliwość raportowania (323)

Odchylenia od planu (323)

Stosowanie graficznych narzędzi raportowania (325)

Diagramy Gantta (325)

Raporty-semafory (325)

Wykresy wypalenia (327)

Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych) (328)

Analiza wartości uzyskanej (331)

Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej (336)

Zarządzanie bankiem zakresów (339)

Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów (340)

Spotkania monitorujące postępy prac (340)

Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących? (341)

W jakich porach organizować spotkania monitorujące? (341)

Czemu służą spotkania monitorujące? (341)

Zakres spotkań monitorujących (342)

Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące (343)

Spotkania poświęcone problemom (343)

Zarządzanie eskalacją problemów (344)

Strategie na poziomie menedżera projektu (345)

Strategie na poziomie menedżerów zasobów (345)

Strategie na poziomie klienta (345)

Strategie zapobiegania eskalacji problemów (346)

Zgoda na zakończenie projektu (347)

Podsumowanie (347)

Pytania do dyskusji (348)

Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM (349)

Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac (350)

Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta (350)

Zamykanie projektu (350)

Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta (351)

Akceptacja nieformalna (351)

Akceptacja formalna (351)

Dostarczanie zamówionych elementów (352)

Podejście stopniowe (352)

Podejście szokowe (352)

Podejście równoległe (353)

Podejście "jednostka po jednostce" (353)

Kompletowanie dokumentacji projektu (353)

Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu (353)

Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania
działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów (353)

Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów (354)

W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami (354)

Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać
metody oceny pracy członków zespołów projektowych (354)

Audyt powdrożeniowy (355)

Raport zamykający (357)

Świętowanie sukcesu (358)

Podsumowanie (359)

Pytania do dyskusji (359)

CZĘŚĆ III. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ZŁOŻONYMI (361)

Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność (363)

Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami (364)

Wymagania (367)

Elastyczność (367)

Dostosowywanie się (369)

Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko (369)

Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu (370)

Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja (371)

Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta (372)

Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja (375)

Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany (377)

Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa (378)

Podsumowanie (379)

Pytania do dyskusji (380)

Rozdział 10. Zwinne zarządzanie projektami (381)

Na czym polega zwinne zarządzanie projektami? (383)

Wdrażanie modeli APM (384)

Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu (386)

Zwinne zarządzanie projektami w wydaniu lean (389)

Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem (390)

Definicja iteracyjnego modelu PMLC (390)

Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem (395)

Definicja adaptacyjnego modelu PMLC (396)

Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM (400)

Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu (401)

Planowanie następnej iteracji lub cyklu (402)

Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu (402)

Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu (403)

Zamykanie następnej iteracji lub cyklu (403)

Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu (403)

Zamykanie projektu (404)

Podsumowanie (404)

Pytania do dyskusji (405)

Rozdział 11. Ekstremalne zarządzanie projektami (407)

Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami? (408)

Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem (408)

Definicja (409)

Na czym polega zarządzanie projektami emertxe? (409)

Model cyklu zarządzania projektem emertxe (409)

Kiedy należy stosować model emertxe PMLC? (410)

Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu xPM (411)

Definiowanie zakresu kolejnej fazy (411)

Planowanie następnej fazy (411)

Rozpoczynanie następnej fazy (412)

Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu (413)

Zamykanie fazy (413)

Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy (413)

Zamykanie projektu (414)

Podsumowanie (414)

Pytania do dyskusji (414)

Rozdział 12. Porównanie liniowych, stopniowych, iteracyjnych, adaptacyjnych i ekstremalnych modeli PMLC (415)

Liniowy model cyklu zarządzania projektem (416)

Cechy charakterystyczne (417)

Zalety (420)

Wady (422)

Kiedy należy stosować liniowy model PMLC (423)

Konkretne liniowe modele PMLC (423)

Stopniowy model cyklu zarządzania projektem (426)

Cechy charakterystyczne (427)

Zalety (427)

Wady (429)

Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC? (432)

Stopniowe modele PMLC (432)

Iteracyjne modele PMLC (436)

Cechy charakterystyczne (437)

Zalety (438)

Wady (440)

Kiedy należy korzystać z iteracyjnego modelu PMLC (441)

Konkretne iteracyjne modele PMLC (442)

Adaptacyjny model PMLC (454)

Cechy charakterystyczne (455)

Zalety (456)

Wady (458)

Kiedy należy stosować adaptacyjny model PMLC? (458)

Adaptacyjna struktura projektu (459)

Ekstremalny model PMLC (480)

Charakterystyka projektu ekstremalnego (480)

Zalety (481)

Wady (482)

Konkretne ekstremalne modele PMLC (483)

Ekstremalny model INSPIRE (483)

Wyzwania związane z przygotowaniem i wykonaniem projektu (497)

Sponsor ma problem z zaakceptowaniem zmiennego zakresu projektu (497)

Osiągnięcie i podtrzymanie merytorycznego zaangażowania klienta na wszystkich etapach wybranego modelu PMLC (497)

Dostosowywanie wybranego modelu PMLC do zmieniających się warunków (498)

Generowanie wartości biznesowej w realiach skomplikowanych projektów (498)

Podsumowanie (500)

Pytania do dyskusji (501)

CZĘŚĆ IV. ZARZĄDZANIE REALIAMI PROJEKTÓW (503)

Rozdział 13. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych (505)

Definicja projektu zagrożonego (506)

Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką? (507)

Zarządzanie zagrożonymi projektami (511)

Strategie prewencyjne (511)

Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w
celu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych (512)

Strategie interwencyjne (518)

Szablon procesu interwencyjnego (531)

Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów (533)

Analiza sytuacji bieżącej (535)

Weryfikacja pożądanego celu (535)

Ocena dostępnych opcji (535)

Opracowanie zmodyfikowanego planu (535)

Podsumowanie (536)

Pytania do dyskusji (536)

Rozdział 14. Organizacja projektów wielozespołowych (537)

Definicja projektu wielozespołowego (537)

Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi (539)

Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm (540)

Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze (540)

Praca z różnymi procesami różnych zespołów (541)

Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów (541)

Komunikacja w ramach struktury zespołu (542)

Tworzenie struktury zarządzania projektem (542)

Wybór konkretnego modelu PMLC (542)

Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu (543)

Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań (543)

Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu (544)

Definiowanie struktury spotkań zespołu (544)

Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania (544)

Dzielenie zasobów między zespołami (545)

Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC (545)

Poszukiwanie swojego zastępcy (546)

Klasyfikacja projektów wielozespołowych (546)

Dwa zespoły (546)

Większa liczba zespołów (547)

Struktura biura projektu (548)

Charakterystyka biura projektu (549)

Zalety biura projektu (551)

Wady biura projektu (552)

Kiedy należy korzystać z biura projektów? (553)

Struktura zespołu głównego (554)

Charakterystyka zespołu głównego (554)

Zalety zespołu głównego (558)

Wady zespołu głównego (559)

Kiedy należy korzystać z zespołu głównego? (561)

Struktura superzespołu (561)

Charakterystyka superzespołu (562)

Zalety superzespołu (565)

Wady superzespołu (566)

Kiedy należy korzystać z superzespołu? (567)

Podsumowanie (567)

Pytania do dyskusji (569)

Rozdział 15. Biuro wsparcia projektów (571)

Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami (572)

Czym jest biuro wsparcia projektów? (574)

Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas (574)

Portfel usług świadczonych przez PSO (575)

Określony portfel projektów (577)

Nazewnictwo biur wsparcia projektów (578)

Definiowanie misji biura wsparcia projektów (579)

Formułowanie celów PSO (580)

Funkcje PSO (580)

Wspieranie projektów (580)

Konsultacje i doradztwo (581)

Tworzenie metod i standardów (583)

Narzędzia informatyczne (584)

Szkolenie (584)

Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów (586)

Struktura organizacyjna PSO (588)

Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów (588)

Biura proaktywne i reaktywne (588)

Biuro powołane na czas określony i na stałe (589)

Program i projekt (589)

Biuro korporacyjne i funkcjonalne (589)

Biura centralne i regionalne (589)

Miejsce PSO w organizacji (590)

Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne? (592)

Raport Standish Group (592)

Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne (596)

Tworzenie PSO (598)

Etapy wzrostu PSO (598)

Planowanie PSO (600)

Trudności związane z tworzeniem PSO (610)

Szybkość i cierpliwość (611)

Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry (612)

Myślenie systemowe (612)

Systemy na poziomie całej organizacji (612)

Zarządzanie wiedzą (612)

Uczenie się (613)

Otwarta komunikacja (613)

Biuro wsparcia projektów przyszłości (613)

Centralne i regionalne BP4SO (614)

Pracownicy BP4SO (615)

Inne uwagi (616)

Podsumowanie (616)

Pytania do dyskusji (617)

Rozdział 16. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim (619)

Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami (620)

Proces zarządzania projektami (620)

Praktyka zarządzania projektami (622)

Dojrzałość procesów i praktyk (625)

Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny (625)

Poziom 2. Udokumentowane procesy (626)

Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich (626)

Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi (626)

Poziom 5. Ciągłe doskonalenie (627)

Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami (627)

Macierz jakości procesów i mapa strefowa (627)

Jakie procesy zdefiniowano dotychczas? (634)

Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM) (636)

Etap 1. Podstawy (637)

Etap 2. Ocena i analiza (638)

Etap 3. Program doskonalenia (640)

Etap 4. Kontrola wyników (641)

Rola i zakres obowiązków PSO (641)

Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych (641)

Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych (642)

Wykresy kontrolne (645)

Schematy blokowe (645)

Histogramy (646)

Analiza Pareto (647)

Wykresy przebiegu pracy (649)

Wykresy punktowe (649)

Analiza pola sił (649)

Wartości progowe (652)

Podsumowanie (652)

Pytania do dyskusji (652)

CZĘŚĆ V. STAN DOCELOWY: MODEL ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI NA POZIOMIE CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA (655)

Rozdział 17. Zarządzanie portfelem projektów (657)

Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów (658)

Czym jest projekt portfelowy? (658)

Czym jest portfel projektów? (659)

Czym jest zarządzanie portfelem projektów? (660)

Główne etapy zarządzania portfelem projektów (660)

Tworzenie strategii portfela (662)

Ocena zgodności projektu ze strategią portfela (668)

Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy (669)

Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów (675)

Zarządzanie aktywnymi projektami (683)

Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów (692)

Sponsor projektu (692)

Menedżer portfela (692)

Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela (693)

Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem (694)

Dwuetapowe składanie propozycji projektu (695)

Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem (695)

Zwinne zarządzanie portfelem projektów (697)

Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów (699)

Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami (702)

Wybór zrównoważonego portfela (703)

Zarządzanie aktywnymi projektami (705)

Podsumowanie (707)

Pytania do dyskusji (707)

Rozdział 18. Praktyczny model przedsiębiorstwa opartego na projekcie (709)

Otoczenie biznesowe - spojrzenie odgórne (711)

Klimat biznesowy (711)

Okazje rynkowe (712)

Potencjał przedsiębiorstwa (713)

Wizja i misja (715)

Cele (716)

Strategie (716)

Taktyki (718)

Struktura zależności w modelu OST (719)

Proces decyzyjny dotyczący portfela projektów w modelu EPPM (720)

Etap gromadzenia (722)

Etap analizy (723)

Etap wyboru (724)

Etap rozpoczęcia (724)

Etap wykonania (724)

Etap wdrożenia (724)

Bramy etapów (725)

Co to jest zasób? (725)

Kim są uczestnicy modelu EPPM? (726)

Macierz projektów RASCI na poziomie przedsiębiorstwa (728)

Profilowanie złożonych projektów (729)

Analiza przypadku. Tworzenie centrum rozwoju pracowniczego i biznesowego (734)

Hipoteza (734)

Streszczenie (734)

Potrzeba (735)

Problem (736)

Rozwiązanie (739)

Składowe modelu WBDC (740)

Podsumowanie (745)

Pytania do dyskusji (746)

Słowniczek skrótów (747)

Strona internetowa książki (751)

Bibliografia (753)

Skorowidz (761)

O autorze: Dr Robert K. Wysocki ma ponad 38-letnie doświadczenie jako konsultant, instruktor zarządzania projektami oraz doświadczony praktyk w dziedzinie zarządzania systemami informatycznymi; jest konsultantem ds. systemów zarządzania. W 1990 roku stworzył firmę konsultingową i szkoleniową Enterprise Information Insights, Inc.

Jest autorem wielu publikacji i programów szkoleniowych, napisał 10 książek z zarządzania projektami, ma w swoim dorobku ponad 30 prac opublikowanych w prasie specjalistycznej, a także więcej niż 100 prezentacji, z którymi wystąpił podczas konferencji i spotkań branżowych.

Robert K. Wysocki jest członkiem Rady Doradczo-Wykonawczej ProjectWorld, Instytutu Zarządzania Projektami Amerykańskiego Towarzystwa Szkolenia i Rozwoju, a także Towarzystwa Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Był wiceprezesem Stowarzyszenia Specjalistów Technologii Informatycznych. mniej